Bedarfsanalyse Fragen: 25, die das Problem beziffern, und die fünf, die Spona-Vertriebler stellen

Bedarfsanalyse Fragen sind die Fragen, mit denen ein Vertriebler Lage, Problem, Kosten, Ziel und Entscheidungsweg eines Käufers versteht, bevor er irgendetwas anbietet. Die guten liefern eine Zahl oder einen Namen, den Sie notieren können. Die 25 Fragen unten verteilen sich auf fünf Gruppen, eine pro Antwort.

Gong hat 519.000 aufgezeichnete Bedarfsanalyse-Gespräche ausgewertet und festgestellt, dass die wirksamsten drei bis vier geschäftliche Probleme aufdecken. Zu jeder Frage steht hier, was Ihnen die Antwort verrät, damit Sie wissen, wann Sie aufhören können. Nach dem Fragenkatalog folgen die fünf Fragen, die die Vertriebler von Spona selbst stellen, im Wortlaut und mit der Einheit, die sie jeweils notieren. Ein dokumentierter Deal zeigt, was die Antworten beziffert haben.

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Bedarfsanalyse Fragen: die fünf Antworten, die Sie brauchen

Ein Bedarfsanalyse-Gespräch hat seinen Zweck erfüllt, wenn Sie mit fünf Antworten auflegen. Diese fünf: wie die Arbeit heute läuft, was hakt, was es kostet, wie der Zielzustand aussieht und wer entscheidet. Alles andere ist Detail.

Käufer merken, wenn diese Antworten fehlen. In der Studie „State of Sales“ von Salesforce sagen 59 % der Geschäftskunden, dass sich die meisten Vertriebler nicht die Zeit nehmen, ihre Ziele zu verstehen. Dieselbe Studie ergab, dass 86 % eher kaufen, wenn ihre Ziele verstanden werden.

Die fünf Gruppen sind nicht neu. Das Team von Neil Rackham untersuchte mehr als 35.000 Verkaufsgespräche in 23 Ländern und ordnete die Fragen vier Typen zu: Situation, Problem, Implikation und Nutzen (Need-Payoff). Dieser Katalog übernimmt die ersten drei unter schlichteren Namen und teilt den vierten in zwei. Ergebnisfragen legen den Zielzustand fest, und Entscheidungsfragen zeigen, wer ihn genehmigt und wann.

Entscheidungsfragen verdienen ihren Platz, weil Käufer spät und mit fester Meinung kommen. Laut der Käuferstudie von 6sense haben Käufer fast 70 % ihres Kaufprozesses hinter sich, bevor sie mit einem Verkäufer sprechen. Und 81 % haben beim ersten Kontakt schon einen bevorzugten Anbieter. Wenn Sie nicht fragen, wie entschieden wird, erfahren Sie es mit der Absage.

Eine verbindliche Liste der fünf Typen von Fragen für die Bedarfsanalyse gibt es nicht. Bei Highspot sind die fünf Typen offene Fragen sowie Fragen zur Abstimmung der Prioritäten, zur Klärung des Prozesses, zur Landkarte der Beteiligten und zum Fit-Check. Bei Articulate sind es Kontext-, Problem-, Auswirkungs-, Qualifizierungs- und strategische Fragen. Die fünf Gruppen unten ordnen die Fragen danach, was Ihnen die Antwort verrät.

Bedarfsermittlung Fragen nach dem, was sie aufdecken

Diese 25 Fragen zur Bedarfsanalyse sind für B2B-Gespräche gedacht. Jede Antwort fällt in eine der fünf Gruppen. Wählen Sie daraus aus, statt sie vorzulesen. Ein Gespräch nutzt 11 bis 14 davon, wie der Abschnitt zu Reihenfolge und Anzahl erklärt.

Situationsfragen

Situationsfragen legen die Ausgangslage fest. Beschränken Sie sich auf drei oder vier. Der Käufer hat sie schon beantwortet, und alles, was Sie auf seiner Website hätten lesen können, kostet Sie Wohlwollen.

1. Wie erstellt Ihr Team heute eine Zielliste, vom ersten Filter bis zur ersten E-Mail? Die Antwort zeigt Ihnen den Ablauf und wohin die Stunden gehen. Notieren Sie die Schritte und die Tools.
2. Wer verantwortet diesen Prozess, und wer arbeitet sonst jede Woche daran mit? Sie erfahren, wer täglich damit arbeitet, und das ist oft nicht der Käufer. Notieren Sie beide Rollen.
3. Wie viele Stunden im Monat kostet das, über alle Beteiligten hinweg? Auf dieser Zahl baut der Rest des Gesprächs auf. Notieren Sie Stunden pro Monat, gekennzeichnet als Schätzung des Käufers.
4. Welche Tools und Datenquellen stecken in diesem Prozess, und was kosten sie Sie? Sie erfahren die bestehenden Anbieter und das bereits ausgegebene Budget. Notieren Sie Anbieter und Jahresausgaben.
5. Was hat sich zuletzt geändert, sodass sich dieses Gespräch lohnt? Sie erfahren den Auslöser: ein neuer Markt, ein Vertriebler, der gegangen ist, ein verfehltes Quartal. Notieren Sie ihn in den Worten des Käufers.

Problemfragen

Problemfragen finden heraus, was hakt. Laut den Gesprächsdaten von Gong bringen die besten Gespräche drei bis vier Probleme ans Licht, also hören Sie auf zu bohren, sobald Sie diese haben.

1. Wo hakt der Prozess am häufigsten? Sie erfahren, wie der Käufer selbst die Probleme gewichtet. Notieren Sie das größte Problem zuerst.
2. Wie viele der letzten Datensätze, die Sie bearbeitet haben, hatten die richtige Person und einen nutzbaren Kontakt? Sie erfahren die Datenqualität als Quote, die Sie später prüfen können. Notieren Sie nutzbare Datensätze pro 100.
3. Wie lange besteht das Problem schon, und was haben Sie versucht? Sie erfahren, ob der Käufer die Lösung schon aufgegeben hat. Allego fragt es so: „Was hat Sie bisher davon abgehalten, das zu lösen?“ Notieren Sie die gescheiterten Versuche.
4. Wer spürt es zuerst, wenn etwas schiefgeht? Sie erfahren, wer eine Veränderung vorantreiben wird. Notieren Sie die Rolle.
5. Wie sieht deswegen eine schlechte Woche aus? Sie erfahren das Problem in operativen Begriffen: unzustellbare E-Mails, ausgefallene Versände, Nacharbeit. Notieren Sie ein konkretes Beispiel.

Auswirkungsfragen

Auswirkungsfragen machen aus einer Beschwerde einen Kostenfaktor. Diese Gruppe zeigt den geschäftlichen Wert und wird am leichtesten übersprungen, weil der Käufer nachdenken muss, bevor er antwortet.

1. Wenn Sie Nacharbeit, Bounces und verschwendete Versände zusammenrechnen, was kostet Sie das im Monat? Sie erfahren die Zahl des Käufers, die er später verteidigen wird. Notieren Sie sie in Stunden oder in Geld, nie beides in einem Feld.
2. Wie viele Termine oder Antworten haben Sie im letzten Quartal verpasst, weil die Daten falsch waren oder zu spät kamen? Sie erfahren die Umsatzseite der Kosten. Notieren Sie Termine pro Monat, getrennt von den Stunden.
3. Was ist Ihnen eine Stunde der Leute wert, die diese Arbeit machen? Sie erfahren den Satz, der Stunden in Geld umrechnet. Notieren Sie den Stundenwert so, wie der Käufer ihn nennt.
4. Welches Ziel hat das gefährdet? Sie erfahren, wie sich das Problem in der eigenen Scorecard des Käufers zeigt. Notieren Sie das Ziel und den Rückstand.
5. Was passiert, wenn sich zwei weitere Quartale lang nichts ändert? Sie erfahren, wie dringend es ist. Bei The Humble Sale lautet die Frage „Was passiert mit diesem Projekt, wenn es sich um sechs Monate verschiebt?“ Notieren Sie die Folge in den Worten des Käufers.

Ergebnisfragen

Ergebnisfragen beschreiben den Zielzustand. Ohne sie hat die Zahl aus den Auswirkungsfragen keinen Vergleichswert, und Sie können keinen Pilot dimensionieren.

1. Wenn dieser Prozess nur ein Viertel der Zeit bräuchte, was würde das Team mit den Stunden machen? Sie erfahren, ob die gewonnene Zeit einen Zweck hat und damit, ob sich jemand für die Veränderung einsetzen wird. Notieren Sie die geplante Verwendung.
2. Wie viele nutzbare Kontakte brauchen Sie nächsten Monat, und in welchem Segment? Sie erfahren die Größe der ersten Lieferung und das Targeting. Notieren Sie Kontakte pro Monat, Region, Rollen und Firmenfilter.
3. Woran würden Sie nach drei Monaten messen, dass es funktioniert hat? Sie erfahren die Kennzahl, die der Käufer nach oben berichten wird. Notieren Sie die Kennzahl und ihren aktuellen Wert.
4. Wie sähe „gut genug“ aus, im Unterschied zu perfekt? Sie erfahren die Messlatte für einen Pilot. Notieren Sie den Schwellenwert.
5. Welchen Teil des Problems würden Sie zuerst lösen, wenn Sie nur einen lösen könnten? Sie erfahren, wo ein Pilot ansetzen sollte. Notieren Sie die Priorität.

Entscheidungsfragen

Entscheidungsfragen zeigen den Weg zum Ja. Laut 6sense besteht die durchschnittliche Einkaufsgruppe aus 11 Personen, die Person im Gespräch hat also selten die einzige Stimme. Fragen Sie nach dem Prozess, nicht nach dem Budget. Das Budget gehört zur Qualifizierung, die das BANT-Framework abdeckt, und die Zuordnung des Buying Centers bei Enterprise-Deals gehört zu MEDDIC.

1. Schildern Sie mir Schritt für Schritt, wie Sie das letzte Tool in diesem Bereich gekauft haben. Sie erfahren den echten Genehmigungsweg, der oft nicht dem Organigramm entspricht. Gong formuliert es so: [„Erzählen Sie mir Schritt für Schritt, wie Sie [den bisherigen Anbieter] gekauft haben.“](https://www.gong.io/blog/sales-discovery-questions/) Notieren Sie die Schritte und wer unterschrieben hat.
2. Wer muss das noch sehen, bevor Sie einen Pilot starten könnten? Sie erfahren, wer genehmigt und wer eine Stichprobe sehen will. Notieren Sie die Rollen. In 23 von 371 aufgezeichneten Bedarfsanalyse- und Evaluierungsgesprächen von Spona sagte der Käufer sinngemäß: „Mein Manager muss den Test zuerst sehen.“
3. Was würde die Person, die unterschreibt, in den Ergebnissen sehen wollen? Sie erfahren die Abnahmekriterien der genehmigenden Person. Notieren Sie sie als Checkliste.
4. Gibt es ein Datum, bis zu dem das funktionieren muss, und wodurch wurde es festgelegt? Sie erfahren den zwingenden Anlass oder dass es keinen gibt. Notieren Sie Datum und Grund.
5. Was könnte das Vorhaben stoppen, selbst wenn der Pilot funktioniert? Sie erfahren die Risiken, die der Käufer schon sieht: der Einkauf, ein laufender Vertrag, ein Einstellungsstopp. Notieren Sie jedes einzeln.

Die fünf Fragen, die Spona stellt

Spona verkauft verifizierte B2B-Leadlisten, deshalb nutzen die Vertriebler die Bedarfsanalyse, um eine einzige Sache zu beziffern. Das ist die Lücke zwischen den Stunden, die ein Team in die Listenrecherche steckt, und den Stunden, die es dafür aufwenden will. Der Ansatz stammt aus dem Gap Selling, dem ein eigener Beitrag gewidmet ist.

Drei Vertriebler von Spona stellten über etwa sieben Wochen dieselben fünf Fragen. Hier stehen sie im Wortlaut, mit der Einheit, die der jeweilige Vertriebler notiert. Die letzte Spalte zeigt, ob die Frage bei kleinen Deals funktioniert, die das Team als Erstkauf unter 500 $ definiert.

Drei Dinge in dieser Tabelle übersieht man leicht. Frage 2 verlangt eine Quote, keine Meinung, und der Vertriebler prüft sie später an einer kostenlosen Stichprobe. Frage 4 nennt vier Stunden in der Frage selbst als Annahme, nicht als Versprechen, und der Vertriebler notiert sie auch so. Frage 5 hält den Stundenwert aus der Lückenzahl heraus, damit die Schätzung eines Käufers nie mit einem gemessenen Ergebnis vermischt wird.

Wo Spona passt: Die Antwort auf Frage 3 ist ein Suchauftrag. Sie beschreiben dieses Segment im Chat, und Spona durchsucht mehr als 40 Quellen, verifiziert jeden Lead und liefert in etwa 4 Minuten eine bewertete Liste. Jede Suche beginnt mit einer kostenlosen Stichprobe, und der Preis pro Lead wird beim Checkout angezeigt.

Die andere Hälfte der Arbeit übernimmt Spona nicht: Es zeichnet das Gespräch nicht auf, transkribiert es nicht und bewertet es nicht. Wer die fünf Antworten automatisch erfassen will, findet das bei Gong, Allego und Jiminny. Spona hat außerdem keine Ergebnisdaten zu diesen Fragen. Nichts in seinen Unterlagen zeigt, dass sie die Abschlussquote heben, nur dass drei Vertriebler die Antworten in denselben Einheiten notieren.

Nach § 201 StGB drohen bis zu drei Jahre Freiheitsstrafe oder Geldstrafe, wenn jemand unbefugt das nichtöffentlich gesprochene Wort eines anderen auf einen Tonträger aufnimmt; schon der Versuch ist strafbar. Wer ein Bedarfsanalyse-Gespräch in Deutschland mit einem solchen Tool aufzeichnen will, fragt deshalb vorher um Erlaubnis.

Wie die Antworten einen Deal beziffert haben

Ein dokumentierter Deal zeigt die fünf Antworten im Einsatz; er ist ein Einzelfall, kein Benchmark. Der Käufer war der Gründer eines britischen Unternehmens mit 11 bis 50 Beschäftigten. Jede Zahl unten ist die eigene Schätzung des Käufers, notiert wie genannt.

Die erste Frage lieferte die Ausgangslage: etwa 18 Stunden im Monat, um 600 Zielkontakte zu recherchieren. Frage 4 setzte das Ziel bei 4 Stunden im Monat für dasselbe Volumen. Damit blieb eine Lücke von 14 Stunden im Monat, die der Vertriebler als projizierte Kapazität notierte, nicht als eingesparte Zeit.

Der Gründer setzte für diese Zeit einen Vollkostenwert von 50 $ pro Stunde an. Bei 14 Stunden ergeben die Zahlen des Käufers eine Lücke von 700 $ im Monat. Das Protokoll nennt das Kapazität, nicht Umsatz oder realisierte Einsparung, denn eingespart hatte noch niemand etwas.

Frage 3 legte die erste Lieferung auf 600 qualifizierte Kontakte fest. Nach einer kostenlosen Stichprobe stimmte der Käufer einem Pilot mit 600 Kontakten zu. Nichts in den Unterlagen besagt, dass Spona diesem Käufer 14 Stunden oder 700 $ eingespart hat. Das sind die Projektionen des Käufers, keine Ergebnisse.

Die Ausgangslage ist nicht ungewöhnlich. In der Umfrage „State of Sales“ von Salesforce unter 4.050 Vertriebsprofis stecken Verkäufer fast einen ganzen Tag ihrer Arbeitswoche in die Neukundenakquise. Der durchschnittliche Verkäufer verbringt 40 % seiner Zeit mit Verkaufen. Ein Monat mit 18 Stunden Listenrecherche passt in dieses Bild.

Was würde dieser Pilot zu den öffentlichen Preisen von Spona kosten? Das ist unsere Berechnung auf Basis der Preisseite, nicht die Rechnung aus dem Deal. Ein Credit kostet je nach Plan 0,008 bis 0,01 $.

Die 3.000 einmaligen Credits des Free-Plans decken die Sitzung und lassen 2.000 Credits übrig. Mit Standard Search nur für E-Mail sind das 285 bis 666 Leads, bevor jemand zahlt. Die kostenlosen Credits decken also etwa die Hälfte bis den gesamten E-Mail-Pilot mit 600 Kontakten.

Fragen im Bedarfsanalyse-Gespräch: Reihenfolge und Anzahl

Wählen Sie 11 bis 14 Fragen aus dem Katalog, verteilen Sie sie über das Gespräch und lassen Sie die letzten fünf Minuten frei. Hinter jedem dieser Punkte stehen Daten.

Dieselbe Gong-Analyse ergab, dass 11 bis 14 Fragen mit dem größten Erfolg korrelieren. Jenseits dieser Spanne sinkt der Erfolg auf den Durchschnitt. Das ist eine Korrelation, keine Ursache: Gute Vertriebler stellen vielleicht einfach ungefähr so viele Fragen.

Gong warnt außerdem, dass zu viele Fragen dem Abschluss schaden, wenn Sie an das C-Level verkaufen. Bei einem Käufer aus der Geschäftsführung fragen Sie weniger und gehen tiefer. Highspot empfiehlt selbst 8 bis 12 Fragen. Die Spannen überschneiden sich, und der Katalog ist so oder so eine Auswahlliste.

Top-Verkäufer verteilen ihre Fragen gleichmäßig über das Gespräch, statt sie an den Anfang zu packen. Eine praktische Reihenfolge folgt den fünf Gruppen: zuerst Situation, in der Mitte Problem und Auswirkung, gegen Ende Ergebnis und Entscheidung. Bei Menemsha läuft die Abfolge über Ist-Zustand, Soll-Zustand, zwingenden Anlass und Commitment zu Mitteln und Fit, mit dem Budget erst nach dem Fit. Beide Reihenfolgen stellen die Entscheidungsfragen, nachdem der Käufer die Kosten genannt hat, nicht davor.

In der Gong-Analyse von 326.000 Verkaufsgesprächen mit zehn Minuten oder mehr sprachen Vertriebler bei gewonnenen Deals 57 % der Zeit. Bei verlorenen Deals waren es 62 %. Der Unterschied ist klein, spricht aber für den Vertriebler, der weniger redet. Die Daten von Gong zeigen außerdem: Je länger die Geschichte des Kunden, desto höher die Erfolgsquote.

Richten Sie die Länge nach dem Deal. Salesforce setzt für einen einfachen, transaktionalen Verkauf 20 bis 30 Minuten für ein Bedarfsanalyse-Gespräch an. Ein komplexer Enterprise-Verkauf braucht bis zu einer Stunde, verteilt auf mehrere Gespräche. Egal wie lang: Lassen Sie am Ende volle fünf Minuten, um den nächsten Schritt zu vereinbaren.

Bei einem kleinen Deal ist dieser nächste Schritt der Pilot selbst. Sein Segment, seine Messlatte und die genehmigende Person kennen Sie bereits aus den Ergebnis- und Entscheidungsfragen.

Die Bedarfsanalyse ist nicht der Kaltakquise-Anruf. Die Gesprächseinstiege, die den Termin bringen, finden Sie im Beitrag mit den Skripten für Kaltakquise-Anrufe.

Fehler in der Bedarfsanalyse, die Sie vermeiden sollten

Bedarfsanalyse-Gespräche sind ein knappes Gut. Databox befragte 51 Unternehmen und Agenturen zu ihren Funnels. Bei den meisten wurden nur 10 % bis 30 % der Leads zu einem Bedarfsanalyse-Gespräch. Sechs Gewohnheiten verschwenden die Gespräche, die Sie bekommen.

1. Verhören. Gong hält fest, dass 15 oder mehr Fragen aus dem Gespräch ein Verhör machen. Die Lösung ist eine kürzere Liste, nicht schnelleres Abfragen.
2. Alles an den Anfang packen. Zehn Fragen in den ersten zehn Minuten, dann ein Pitch. Entscheidungsfragen wirken besser, sobald die Zahl zu den Auswirkungen steht.
3. Pitchen vor dem Fit. Menemshas Regel lautet: kein Pitch in der Bedarfsanalyse und keine Budgetfrage vor dem Fit. Ein Käufer, der keine Kosten genannt hat, hat keinen Grund, ein Budget zu nennen.
4. Geschlossene Fragen und Suggestivfragen. „Sie verlieren durch schlechte Daten wahrscheinlich Stunden, oder?“ bringt ein Ja und keine Zahl. Fragen Sie nach der Zahl.
5. Fragen, die Recherche beantworten könnte. Mitarbeiterzahl, die Tools im Stack, die letzte Finanzierungsrunde: Das steht auf der Website oder in Ihrem Datentool. Qualifizieren Sie zuerst auf dem Papier und nutzen Sie das Gespräch für das, was nur der Käufer weiß.
6. Schätzungen mit Messergebnissen vermischen. Wenn ein Käufer „etwa 18 Stunden“ sagt, ist das eine Schätzung. Ein Pilotergebnis ist eine Messung. Die Vertriebler von Spona halten beides in getrennten Feldern, und der Deal oben ist so dokumentiert: 700 $ sind projizierte Kapazität, keine Einsparung. Stehen beide in einer Spalte, wird die Prognose zur Fiktion.

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Häufige Fragen zur Bedarfsanalyse

Was sind gute Fragen für die Bedarfsanalyse?

Gute Fragen für die Bedarfsanalyse liefern etwas, das Sie notieren können: eine Zahl, einen Namen, ein Datum oder eine Folge. „Wie viele Stunden im Monat kostet die Listenrecherche?“ ist gut, weil die Antwort eine Zahl ist, die der Käufer später verteidigen wird. „Erzählen Sie mir von Ihren Herausforderungen“ ist schwach, weil die Antwort eine Geschichte ist, die Sie nicht messen können. Prüfen Sie jede Frage an den fünf Gruppen, und streichen Sie alle, deren Antwort in keine davon fällt.

Was unterscheidet Fragen zur Bedarfsanalyse von Qualifizierungsfragen?

Fragen zur Bedarfsanalyse schaffen Verständnis: was der Käufer tut, was hakt und was es kostet. Qualifizierungsfragen entscheiden über den Fit: Budget, Befugnis, Bedarf und Zeitpunkt, in Frameworks wie BANT. Beide überschneiden sich bei der Entscheidungsgruppe. Eine Liste für die Qualifizierung bietet die Checkliste zur Lead-Qualifizierung; für das Konzept lesen Sie, was Lead-Qualifizierung ist.

Was sind die 5-W-Fragen im Vertrieb?

Wer, was, wann, wo und warum, angewandt auf das Problem des Käufers. Sie passen auf die fünf Gruppen. Wer entscheidet, was hakt, wo im Ablauf, wann es behoben sein muss und warum es in Stunden oder Geld zählt. Die 5 W sind eine Merkhilfe; der Katalog oben liefert Ihnen die ganzen Sätze.

Wie lange sollte ein Bedarfsanalyse-Gespräch dauern?

Salesforce empfiehlt 20 bis 30 Minuten für einen einfachen, transaktionalen Verkauf und bis zu einer Stunde, verteilt auf mehrere Gespräche, für einen Enterprise-Deal. Für einen Erstkauf unter 500 $ reichen 20 Minuten. Planen Sie 11 bis 14 Fragen und einen Abschluss von fünf Minuten ein, und halten Sie diese letzten fünf Minuten in jedem Fall für den nächsten Schritt frei.

Funktioniert die Bedarfsanalyse auch bei kleinen Deals?

Ja, wenn die Fragen kurz sind und jede eine Zahl einbringt. Das Team von Spona kennzeichnet seine fünf Fragen als geeignet für Erstkäufe unter 500 $. Jede braucht nur eine Antwort: Stunden, eine Quote, eine Liefergröße, ein Ziel und eine Lücke. Lassen Sie die Zuordnung des Buying Centers weg, akzeptieren Sie eine gekennzeichnete Schätzung und prüfen Sie sie an einer kostenlosen Stichprobe statt in einem langen Qualifizierungsgespräch.