Win loss analysis : la méthode en cinq étapes, avec un modèle gratuit et de vrais motifs d'affaires
Publish date: 4 nov. 2026
Une win loss analysis demande aux acheteurs pourquoi ils vous ont choisi, ont choisi un concurrent ou n'ont rien choisi du tout. Elle transforme ensuite leurs réponses en chiffres sur lesquels agir. Il vous faut trois choses : un journal avec un code motif par affaire clôturée, un guide d'entretien court et une revue mensuelle qui change quelque chose. Cet article vous donne les trois.
Les dix codes motifs viennent du propre journal de Spona, soit 137 affaires clôturées, et les huit questions de 29 entretiens menés par Spona après la décision. La feuille Google Sheets gratuite, en anglais, contient chacune de ces affaires sous forme de lignes d'exemple. Vous voyez ainsi les formules fonctionner avant d'effacer ces lignes. Faites une copie de la feuille et suivez les cinq étapes ci-dessous.
Get thousands of leads in 4 minutes.
Stop stitching tools together.
Start with verified sales data, delivered in minutes.
No contracts · No setup · No onboarding
Win loss analysis : à quelles questions elle répond
L'analyse répond à trois questions : pourquoi vous gagnez, pourquoi vous perdez et pourquoi des affaires s'enlisent sans décision. La plupart des équipes oublient la troisième. Pour The JOLT Effect, Dixon et McKenna ont analysé des millions de conversations commerciales enregistrées. Ils ont constaté que 40 à 60 % des affaires perdues se terminaient sans décision.
Si votre journal ne connaît que Gagné et Perdu, environ la moitié de vos pertes se cachent peut-être dans la mauvaise colonne. Classez chaque affaire clôturée comme gagnée, perdue ou sans décision, et donnez à chaque résultat ses propres codes. Un acheteur qui a mis un projet en pause ne vous a pas rejeté. Celui qui a signé avec le fournisseur en place vous a bel et bien rejeté, et les deux cas appellent des corrections différentes.
La deuxième chose que révèle l'analyse, c'est à quel point votre CRM se trompe. Clozd mène des programmes d'entretiens pour le compte d'éditeurs. Selon Clozd, les motifs de perte donnés par l'acheteur et par le vendeur ne concordent que dans 15 % des cas. Le commercial écrit « prix » ; l'acheteur explique que son équipe ne pouvait pas changer son processus.
Seule la version de l'acheteur vous dit quoi changer. La méthode ci-dessous garde donc deux sources pour chaque motif : le code choisi par le commercial à la clôture et la réponse de l'acheteur quelques semaines plus tard. Le modèle enregistre les deux et montre à quelle fréquence elles concordent.
Le journal de Spona le démontre chiffres à l'appui. Il contient 137 affaires clôturées. Parmi elles, 85 ont été gagnées et 25 perdues. Les 27 autres se sont terminées sans décision.
Si l'on calcule à partir de ces chiffres, Spona a gagné 62,0 % de toutes les affaires clôturées et 77,3 % des affaires arrivées à une décision. Ce sont les affaires sans décision qui creusent l'écart entre les deux taux. Un journal limité à Gagné et Perdu ne le montre jamais. Le modèle l'affiche en premier.
Comment mener une win loss analysis ?
Cinq étapes, dans l'ordre où le modèle les attend. Chaque étape se termine par une ligne, un code ou un chiffre : rien ne repose sur la mémoire.
- Récupérez toutes les affaires clôturées, sans décision comprises. Exportez chaque opportunité clôturée de votre pipeline commercial avec l'historique de ses étapes. Gardez les affaires restées silencieuses après une proposition. Elles entrent dans le journal comme Sans décision (No decision), pas dans le pipeline ouvert. Le guide de Klue indique qu'il faut au moins 10 affaires similaires avant qu'une tendance veuille dire quelque chose. Le journal de Spona s'est enrichi de 32 à 40 affaires clôturées par mois pendant quatre mois. Malgré cela, quatre de ses dix codes sont restés sous les 10 affaires. Une équipe plus petite devrait remonter au moins un trimestre. Une équipe qui clôture une poignée d'affaires par mois devrait remonter une année entière.
- Codez un motif principal dans le CRM. HubSpot fournit deux propriétés de transaction par défaut pour cela, le motif de gain et le motif de perte : Closed won reason et Closed lost reason. Limitez les deux à une liste fixe de vos codes, et ajoutez un jeu de codes pour No decision. Un code par affaire, choisi à la clôture par le commercial qui l'a suivie. Une affaire avec deux motifs reçoit celui que l'acheteur a cité en premier. Notez aussi l'origine du code : le champ CRM, un débrief commercial ou un entretien acheteur. Si votre CRM est un tableur, notre modèle de CRM comporte un champ de motif de perte que vous pouvez relier à la même liste.
- Interrogez les acheteurs après la décision. Le code du commercial est une hypothèse ; la réponse de l'acheteur est la donnée. Clozd conseille de mener l'entretien dans les 30 à 90 jours qui suivent la décision, avec autant de gains que de pertes. User Intuition plaide pour deux à quatre semaines, tant que les souvenirs sont frais. Klue recommande des appels de 30 minutes avec une heure bloquée dans l'agenda. Attendez-vous à ce que 15 à 30 % des acheteurs acceptent un entretien, contre 3 à 5 % pour les enquêtes. Quelqu'un d'autre que le commercial doit poser les questions. Pragmatic Institute place des profils produit à l'appel, car les acheteurs peuvent taire les mauvaises nouvelles pour préserver leur relation avec le commercial. En France, un acheteur perdu ou sans décision reste un prospect. Le référentiel de la CNIL, non contraignant, permet de garder les données d'un prospect non client trois ans après leur collecte ou après le dernier contact émanant du prospect. Au terme de ce délai, vous pouvez reprendre contact pour savoir si la personne souhaite encore recevoir des sollicitations. Sans réponse positive et explicite, le référentiel préconise de supprimer les données ou de les archiver pour la durée prévue par les textes. Appliquez ce délai aux verbatims conservés, et ne gardez les mots d'un acheteur que si la colonne Autorisation de citation (Quote permission) de l'onglet Guide entretien (Interview guide) le permet.
- Consignez et comptez. Une ligne par affaire clôturée : le résultat, le code, l'origine du code et le verbatim de l'acheteur. Comptez ensuite les affaires derrière chaque code. Un code porté par trois affaires est une anecdote. Un code porté par onze affaires est une tendance. Gardez le verbatim court et mot pour mot ; une paraphrase perd le mot qui comptait. Fixez un minimum avant de lire le moindre code, et traitez tout ce qui reste en dessous comme « pas encore ». Le modèle fait le décompte pour vous et signale tout code sous le minimum que vous avez fixé.
- Donnez à chaque code principal un responsable et un changement. Selon la règle de Liminal, les enseignements doivent mettre à jour trois éléments chaque mois : les battlecards, les questions de découverte et le traitement des objections. Confiez le premier code de chaque résultat à une équipe. Écrivez le changement, et vérifiez le mois suivant si le chiffre a bougé. L'enquête de Clozd montre que seules 39 % des entreprises mènent leur programme win loss de façon continue et transverse. Parmi ces programmes, 72 % relèvent des équipes go-to-market, à parts égales entre ventes et marketing. Choisissez un responsable dès maintenant, et fixez la date de revue avant de quitter la salle.
Questions d'entretien win loss : les huit que nous posons
Klue conseille de rédiger 20 à 30 questions et de s'attendre à en utiliser environ la moitié. Le guide de Spona en compte huit. Elles couvrent le déclencheur, les alternatives, les preuves, le classement des critères, les personnes, le frein évité de justesse, le changement manquant et la suite. Six s'adressent à tous les acheteurs ; une seulement à ceux qui ont choisi Spona, et une seulement à ceux qui ne l'ont pas choisi.
Le tableau reprend les questions mot pour mot, avec le nombre d'entretiens où chacune a été posée. Remplacez « Spona » par le nom de votre entreprise dans les questions 6 et 7. L'onglet Interview guide du modèle prévoit une colonne pour votre formulation à côté de la nôtre. Posez les questions dans l'ordre : le classement de la question 4 n'a de sens qu'une fois les alternatives de la question 2 sur la table.
| N° | Question | Posée à | Entretiens |
| 1 | Qu'est-ce qui, au départ, a rendu ce projet digne de votre temps ? | Les deux | 29 |
| 2 | Quelles alternatives avez-vous sérieusement évaluées ? | Les deux | 29 |
| 3 | Quels éléments de preuve ont changé votre regard sur la qualité des données ? | Les deux | 29 |
| 4 | Comment les fiches exploitables, le workflow et les conditions commerciales se sont-ils classés dans la décision ? | Les deux | 29 |
| 5 | Qui a influencé la décision, et qu'est-ce qui comptait pour chacun ? | Les deux | 29 |
| 6 | Qu'est-ce qui a failli vous empêcher de choisir Spona ? | Gagné | 17 |
| 7 | Qu'aurait dû changer Spona pour l'emporter ? | Perdu | 12 |
| 8 | Que s'est-il passé après votre décision ? | Les deux | 29 |
Les chiffres viennent de 29 conversations programmées après la décision, distinctes des appels commerciaux eux-mêmes. Parmi elles, 17 suivaient des affaires gagnées et 12 des affaires perdues. La cohorte ne compte aucun acheteur dont l'affaire s'est terminée en No decision. C'est la lacune que nous comblerions en premier.
Les codes sans décision (un projet en pause, une date de lancement qui recule, une revue achats) sont difficiles à coder à partir du seul champ CRM. Le commercial voit l'affaire se taire et doit deviner. Seul l'acheteur sait si le projet est mort ou simplement repoussé. Ajoutez ces acheteurs à votre liste d'entretiens dès le premier mois.
La question 1 mérite sa place, car elle distingue un vrai déclencheur d'un vague souhait. La question 2 vous dit contre qui vous étiez vraiment en lice, et ce n'est pas forcément le fournisseur noté dans le CRM. La question 3 demande des preuves, pas des opinions : la réponse cite un échantillon, un test ou le fichier d'un concurrent. La question 4 impose un classement, et c'est ainsi que vous apprenez si « prix » voulait dire le prix ou l'impossibilité d'acheter petit.
Les questions 6 et 7 forment la paire qui change le playbook commercial. Le frein évité de justesse, chez un acheteur gagné, est le motif de perte de demain. Le changement manquant, chez un acheteur perdu, est soit un manque du produit, soit une preuve que vous n'avez pas su montrer. La question 8 capte ce qui s'est passé après la signature ou le refus, là où se jouent les références et les risques de churn.
La question 5 compte surtout pour les grands comptes. Gartner évalue le groupe d'achat typique d'un achat B2B complexe à six à 10 décideurs. Ces acheteurs ne consacrent que 17 % de leur temps d'achat à rencontrer des fournisseurs potentiels. Le commercial en a peut-être rencontré deux ou trois.
L'entretien est votre seule occasion d'entendre ce qui comptait pour les autres. Notez le rôle de chaque personne, pas son nom. Reportez ensuite ces rôles dans votre modèle de buyer persona, pour que le prochain appel de découverte les demande par leur fonction.
Win loss analysis : 137 affaires Spona classées par motif
La plupart des listes de codes publiées restent génériques. AskElephant propose cinq motifs de perte : prix, timing, adéquation, concurrent et défaillance du processus. Le modèle d'Unkover range les motifs en cinq catégories : tarification, produit, personnes, processus et positionnement. Aucune des deux listes ne s'appuie sur de vrais décomptes d'affaires, et aucune ne donne de codes propres aux affaires sans décision.
Le CRM de Spona utilise dix codes répartis sur les trois résultats : quatre pour les gains, trois pour les pertes et trois pour les affaires sans décision. Chaque affaire clôturée en porte exactement un. Ces codes sont propres à un fournisseur de données, alors renommez-les pour votre produit. Gardez la structure : un code nomme un motif que l'acheteur reconnaîtrait, pas une étape de vente ni un ressenti.
Le tableau donne chaque code, sa règle d'usage et le verbatim acheteur enregistré pour ce code dans le journal de Spona. Chaque code a un seul verbatim enregistré. Lisez la citation comme la formulation typique, pas comme une phrase prononcée par chaque acheteur.
| Résultat | Code | À utiliser quand | Verbatim acheteur enregistré |
| Won | Couverture vérifiée (Verified coverage) | les fiches des comptes cibles de l'acheteur se sont révélées exactes | « Nous avons trouvé les bonnes personnes sur le territoire où nous vendons vraiment. » |
| Won | Achat flexible (Flexible purchase) | l'acheteur pouvait commencer petit ou payer à l'usage | « Nous avons pu financer un pilote ciblé sans acheter plus de données que nécessaire. » |
| Won | Adéquation au workflow (Workflow fit) | le livrable s'intégrait aux outils et aux étapes déjà en place | « Le fichier s'utilisait facilement dans le workflow que nous avions déjà. » |
| Won | Support et réactivité (Support and speed) | les questions et les corrections ont été traitées vite | « La définition de la liste et les corrections ont été réglées rapidement. » |
| Lost | Contrat en cours (Existing contract) | un contrat avec le fournisseur en place couvre cette période budgétaire | « Nous sommes déjà engagés avec le fournisseur actuel pour cette période budgétaire. » |
| Lost | Contrainte budgétaire (Budget constraint) | pas de budget pour un outil payant de plus | « Nous ne pouvons pas ajouter un autre workflow payant ce trimestre. » |
| Lost | Changement de processus (Workflow change) | l'équipe ne pouvait pas changer de processus pendant l'évaluation | « Notre équipe n'a pas pu changer son processus pendant la migration. » |
| No decision | Projet en pause (Project paused) | le projet a perdu son responsable | « Les recrutements ont changé et personne ne porte le projet outbound pour l'instant. » |
| No decision | Sans urgence (No urgency) | le besoin existe, mais la date qui le motive ne cesse de reculer | « Nous avons besoin des données, mais la date de lancement ne cesse de reculer. » |
| No decision | Délai achats (Procurement delay) | la décision attend une revue fournisseur ou achats | « Nous attendons la revue interne des fournisseurs. » |
Verified coverage est le code de 31 des 137 affaires, la plus grande part à lui seul. Calculé à partir des chiffres, cela représente 36,5 % des gains. Côté pertes, Existing contract est le code de 11 des 25 pertes. Son verbatim enregistré cite la période budgétaire, pas le produit.
Procurement delay est le code de 11 des 27 affaires sans décision. Les trois premiers motifs de non-gain se situent tous chez l'acheteur : un contrat, une revue et un responsable absent. Voilà pourquoi le guide d'entretien demande ce qui s'est passé après la décision, et pourquoi l'étape 1 garde les affaires sans décision dans le journal.
Flexible purchase, deuxième code de gain avec 23 affaires, est celui que vous pouvez vérifier à partir des prix publics. Le plan Pro de Spona coûte 99 $ par mois et inclut 10 500 crédits. Une nouvelle session de recherche consomme 1 000 crédits, ce qui en laisse 9 500. Standard Search avec e-mail seul coûte 3 à 7 crédits par lead.
Selon notre calcul, ce premier mois permet d'obtenir environ 1 357 à 3 166 leads vérifiés. Chaque recherche commence par un échantillon gratuit. Le montant payé est remboursable pendant 14 jours tant que vous n'avez dépensé aucun crédit. C'est le type d'achat que décrit le verbatim enregistré pour ce code.
Modèle pour votre analyse win loss : à quoi répond chaque onglet
Le modèle est une feuille Google Sheets en anglais, à cinq onglets. Faites-en une copie : elle s'ouvre avec les 137 affaires de Spona déjà saisies dans l'onglet Journal des affaires (Deal log). Chaque chiffre et chaque signal des autres onglets fonctionne avant même que vous tapiez quoi que ce soit. Effacez les lignes d'exemple quand vous êtes prêt, ou gardez-les un mois pour apprendre les formules.
| Onglet | À quoi il répond | Ce qu'il contient |
| Instructions | Comment le configurer et le garder fiable ? | Six étapes de configuration, le réglage du minimum d'affaires, toutes les listes déroulantes au même endroit |
| Deal log | Que s'est-il passé dans chaque affaire clôturée, et pourquoi, en un seul code ? | Une ligne par affaire : résultat (Outcome), code motif (Reason code), origine du code (Source of reason), verbatim acheteur (Buyer wording), question suivante posée (Next question asked), interrogé (Interviewed) oui ou non |
| Codes motifs (Reason codes) | Que signifie chaque code, à quelle fréquence revient-il, et qui est responsable de la correction ? | Dix codes avec leur règle, leur verbatim et leur question suivante ; nombres et parts en direct ; les chiffres de Spona pour référence ; un signal pour les codes avec trop peu d'affaires |
| Interview guide | Que disent les acheteurs après la décision, et cela correspond-il au code CRM ? | Les huit questions avec votre propre formulation à côté ; un journal avec une colonne Concordance (Match) qui compare le motif de l'acheteur au code CRM |
| Synthèse (Summary) | Où gagnons-nous, perdons-nous et stagnons-nous, et cela évolue-t-il ? | Nombre d'affaires par résultat et taux de gain, trois premiers motifs par résultat, résultats par tranche d'effectif et par concurrent, taux de concordance des entretiens, affaires clôturées par mois |
Trois éléments de la feuille empêchent le journal de dériver. D'abord, la colonne Contrôle du code (Code check) de l'onglet Deal log vérifie le code de chaque ligne par rapport à son résultat avec COUNTIFS. Elle affiche « Code incompatible avec le résultat » (« Code does not fit outcome ») quand un commercial saisit un motif de gain sur une affaire perdue. Ensuite, les colonnes Outcome, Tranche d'effectif (Size band) et Reason code sont des listes déroulantes issues d'une plage qui refusent toute valeur hors liste.
La colonne Concurrent cité (Competitor named) se contente d'avertir, si bien que « ZoomInfo + Sales Navigator » reste accepté. Enfin, l'onglet Reason codes signale tout code qui compte moins d'affaires que le minimum fixé dans l'onglet Instructions. Le signal indique « Trop peu d'affaires pour conclure » (« Too few deals to read »), et le minimum démarre à 10. Avec les lignes d'exemple, quatre codes portent ce signal.
L'onglet Reason codes conserve aussi les chiffres de Spona dans deux colonnes fixes, pour référence. Vos chiffres en direct s'affichent à côté : vous voyez si vos pertes se concentrent là où se concentraient les nôtres. Chaque code reçoit une équipe responsable suggérée, choisie dans une liste déroulante : ventes (Sales), marketing, produit (Product), tarification (Pricing) ou direction (Leadership). Renommez les codes selon votre produit, et le responsable reste attaché à la ligne.
C'est dans l'onglet Interview guide que le problème des 15 % de concordance devient visible. Chaque ligne d'entretien récupère le résultat et le code CRM de l'affaire dans l'onglet Deal log. Elle prend le motif principal de l'acheteur dans une liste déroulante des mêmes codes et affiche Concordant (Match) ou Divergent (Mismatch). L'onglet Summary en tire un taux de concordance.
Si le vôtre est bas, vos commerciaux ne mentent pas. Ils devinent, et le remède est l'étape 3, pas un recadrage. L'onglet Summary ventile aussi les résultats par tranche d'effectif et par concurrent cité. Dès que vous ajoutez les dates de clôture, il compte les affaires clôturées par mois.
Deux autres colonnes du Deal log gardent le journal honnête. Source of reason indique si un code vient du champ CRM (CRM field), d'un débrief commercial (Rep debrief) ou d'un entretien acheteur (Buyer interview) : vous voyez quelle part de votre journal repose sur des suppositions. Interviewed marque les affaires dont l'entretien a eu lieu, et l'onglet Summary les compte. Filtrez le Deal log par résultat pour comparer vos entretiens gagnés et perdus à la répartition égale que recommande Clozd.
Les autres modèles gratuits sur ce sujet sont plus minces. Celui de Mural est un tableau blanc derrière une inscription, la feuille de Klue se trouve derrière un formulaire, et le XLSX d'Unkover compte huit champs sans données d'exemple. Les utilisateurs d'Excel peuvent récupérer notre fichier via Fichier, Télécharger, Microsoft Excel (.xlsx). Les formules utilisent COUNTIFS, INDEX, MATCH et SUMPRODUCT : Excel et LibreOffice les recalculent sans modification.
Des motifs aux changements concrets
Un chiffre n'est pas un changement. L'onglet Reason codes attribue à chaque code une équipe responsable suggérée. Le Deal log enregistre la question suivante posée par le commercial une fois le code établi. Ces questions amorcent la correction, car elles vérifient si le motif était réel ou une sortie polie.
Voici les six codes qui ont coûté des affaires à Spona, avec le responsable que nous suggérons et la question suivante posée par le commercial :
| Code | Responsable suggéré | Question suivante posée |
| Existing contract | Sales | Quand la décision de renouvellement a-t-elle lieu, et pouvons-nous tester une lacune d'ici là ? |
| Budget constraint | Pricing | Quel outil ou quel coût de recherche actuel un pilote réussi devrait-il remplacer ? |
| Workflow change | Product | Quelle partie pourrait être testée sans changer le workflow d'envoi actuel ? |
| Project paused | Sales | Qui doit porter la prochaine décision, et quand faut-il y revenir ? |
| No urgency | Marketing | Quel événement ferait de ce sujet un projet actif ? |
| Procurement delay | Sales | Quels éléments de preuve aideraient l'évaluateur à finaliser la décision ? |
Trois des six questions portent sur le calendrier : une date de renouvellement, une date pour y revenir, un événement qui rend le projet actif. Cela appelle une correction de la qualification plutôt que du produit. Demandez la date de renouvellement du fournisseur en place et le responsable du projet dès le premier appel. Notre checklist de qualification des leads est l'endroit où ces deux questions ont leur place.
Workflow change pointe vers le produit et l'onboarding. L'acheteur perdu ne pouvait pas changer de processus en pleine migration : le changement à faire est un pilote qui tourne à côté du workflow actuel au lieu de le remplacer. Budget constraint pointe vers la tarification. Sa question demande quel coût actuel un pilote remplacerait, ce qui transforme « pas de budget » en comparaison.
Les codes de gain méritent le même traitement. Verified coverage a gagné le plus d'affaires. La preuve qui le soutient, un test sur les comptes cibles de l'acheteur, a sa place au premier appel, pas au troisième. Flexible purchase a gagné 23 affaires, ce qui plaide pour ouvrir avec le petit pilote plutôt qu'avec le contrat annuel.
Passez les chiffres en revue à un rythme fixe. Clozd recommande une revue régulière, mensuelle ou trimestrielle. Le rythme mensuel convient à une équipe qui clôture 30 affaires ou plus par mois ; le trimestriel, à une équipe plus petite. Le retour d'expérience de Cotera décrit une synthèse mensuelle d'une page en trois paragraphes : les chiffres, la tendance et les actions.
L'onglet Summary vous donne le premier paragraphe. Le deuxième porte sur le code dont le chiffre a le plus bougé. Le troisième indique qui a changé quoi, et la date à laquelle vous vérifierez de nouveau.
Get thousands of leads in 4 minutes.
Stop stitching tools together.
Start with verified sales data, delivered in minutes.
No contracts · No setup · No onboarding
FAQ sur la win loss analysis
Qui doit mener les entretiens win loss ?
Pas le commercial qui a suivi l'affaire. Klue préconise un intervieweur impartial, les ventes se chargeant de la mise en relation. Pragmatic Institute veut que les équipes produit mènent l'entretien, car les acheteurs peuvent taire des critiques susceptibles de nuire au commercial.
L'enquête de Clozd montre que les équipes qui passent par un prestataire externe ont plus de deux fois plus de chances d'estimer que leurs retours vont assez loin. Pour une petite équipe, un responsable commercial qui n'a pas suivi l'affaire est le compromis pratique.
Combien d'affaires faut-il pour une analyse win loss ?
Klue fixe le plancher à 10 affaires similaires par tendance. Pour les entretiens, Clozd constate que les réponses atteignent la saturation entre 25 et 30 par segment. User Intuition place le minimum pour dégager des tendances indicatives à 20 à 30 entretiens.
Liminal note que la plupart des programmes interrogent 8 à 12 acheteurs par trimestre, trop peu pour voir une évolution. Les 29 entretiens de Spona sur quatre mois tombent dans les fourchettes de Clozd et de User Intuition, lus comme un seul segment.
Comment calcule-t-on le win loss ?
Le taux de gain correspond aux affaires gagnées divisées par les affaires clôturées. L'exemple chiffré de Klue divise 40 gains par 100 affaires clôturées. Les mêmes 40 gains face à 60 pertes donnent un ratio win loss de deux pour trois. Décidez si « clôturées » inclut les affaires sans décision, et indiquez-le dans le rapport.
Le journal de Spona calcule deux taux à partir des mêmes chiffres : 62,0 % de toutes les affaires clôturées et 77,3 % des affaires décidées. Le modèle affiche les deux, car l'écart entre eux vient de vos affaires sans décision.
Les motifs win loss du CRM peuvent-ils remplacer les entretiens ?
Non, mais gardez les deux. Le code CRM est bon marché, immédiat et couvre chaque affaire, ce qui en fait le bon dénominateur pour les décomptes. Dans HubSpot, la première correction consiste à limiter les propriétés de motif par défaut à une liste fixe de vos codes.
L'entretien est lent et ne couvre qu'un échantillon, mais c'est la seule source que l'acheteur maîtrise. Le chiffre de 15 % de concordance de Clozd est la raison d'être de la colonne Match du modèle. Elle montre à quelle fréquence les deux sources concordent sur vos propres affaires.
Share this article
GET FREE LEADS
